L’entreprise libérée

Le principe de l’entreprise libérée est de laisser ses travailleurs prendre des initiatives individuelles plutôt que de leur imposer des directives suivies de contrôles. Ainsi, les compétences de tous peuvent pleinement s’exprimer.  Nous axons les responsabilités de chacun vers l’autonomie et en partageant le même but, la même vision, les mêmes valeurs.  L’intelligence collective prend ici une place centrale.

Ce n’est pas un modèle individualiste, mais plutôt dédié au bien-être collectif et à l’entière satisfaction du client. C’est également un système qui repose sur un climat de confiance.

Le système hiérarchique classique que l’on connaît est remplacé par une structure plate où les collaborateurs s’autodirigent.

Cette démocratie ne signifie pas pour autant l’anarchie. Des règles définies collectivement pour encadrer le fonctionnement de la structure  garantissent l’espace de liberté de chacun. L’autonomie est placée au cœur du système managérial. En effet, les salariés sont libres d’organiser eux-mêmes leur temps de travail, de fixer leurs objectifs personnels, etc.

Les bénéfices

Ce nouveau modèle d’organisation est utilisé par plusieurs entreprises, que ce soit en Europe, aux États-Unis ou au Québec.

Il n’a pas de secteurs favorisés plus que d’autres, que ce soit des commerces de détail, des manufacturiers, ou des industriels et même des organisations publiques.

Il existe plusieurs exemples d’entreprises qui ont opté pour ce nouveau modèle :

– Au Québec, l’entreprise Produits métalliques Bussières, spécialiste en transformation de métal, à Saint-Henri de Lévis (région de Québec).

– Le groupe américain W.L. Gore & Associates (à l’origine du fameux Gore-Tex), plus de 10 000 employés partout dans le monde et un chiffre d’affaires de 3,2 milliards de dollars.

– Avec ses 400 salariés-collaborateurs pratiquant depuis 30 ans l’autogestion, l’entreprise française FAVI est aujourd’hui un sous-traitant pour la moitié des constructeurs européens.

Ce modèle peut devenir très intéressant pour les entreprises. Comme on le sait, dans plusieurs PME, plusieurs responsabilités relèvent directement du chef d’entreprise, ce qui a pour conséquence de ralentir le  développement de l’entreprise.
Également avec la pénurie de main-d’œuvre que l’on connaît, cette approche est très séduisante pour les générations Y et Z.

On remarque certains bénéfices enviables dans les entreprises qui utilisent ce système :

– Des employés plus motivés, plus performants;

– Une organisation plus agile;

– Davantage d’innovation;

– Une profitabilité à la hausse;

– L’atteinte régulière des objectifs d’affaires.

Les freins

Cette approche s’avère difficile à mettre en œuvre dans une entreprise dont le modèle traditionnel est fortement ancré dans la culture.

Il peut aussi y avoir un malaise chez certains employés à rendre des comptes au collectif et à assumer davantage de responsabilités.

Le changement de culture

Selon les expériences des entreprises libérées, il apparaît que  la méthode la plus efficace pour se diriger vers ce système est d’ouvrir petit à petit l’espace d’autonomie des employés en réduisant progressivement le contrôle.

Cette approche aide également le dirigeant à prendre une certaine distance par rapport au management quotidien, en acceptant de perdre du pouvoir et d’afficher les résultats  en toute transparence.

Bref, cette approche progressive génère une gestion du changement beaucoup plus maîtrisée et permet à tout un chacun d’évoluer dans ce système. Chaque entreprise décide de son propre rythme de transition.

L’enjeu central demeure le changement de culture axé sur le contrôle vers une culture de responsabilité et de transparence.

Il est aussi essentiel d’avoir une vision, une mission et des valeurs clairement définies dans l’entreprise afin que tous s’orientent dans la même direction.